他说，在崔牛会的圈子里，他算是个“异类”。崔牛会里大部分都是软件业出身的，而他是互联网出身、但扎进来做SaaS的人。

曾是腾讯早期员工，并曾担任过RTX 和TM产品负责人的张星亮，在产品上的研究绝对足够深入。就他自己所言，他的很多思考都是源自互联网，而不是软件思维，这正是企业服务领域的创始人可以参考融合的。而崔牛会年会的产品创新战队上，他的引导和分享，也的确为诸多TOB从业者带来了新的思路。

本文整理自11月18日“2017中国企业互联网峰会暨崔牛会年会”，全文以六度人和EC创始人张星亮第一视角执笔。

从“中国制造”到“中国创造”，企业经营模式发生了改变

过去是“中国制造”的时代，在这个时代的管理模式是怎么样的呢？

是一个杰出的管理者，带着一帮普通的员工在干活——是一个人才带着一群人手在干活，那个时候，管理人才很重要，人手不重要。

一个工厂的厂长是最宝贵的，不能把厂长随意开掉，但是工人可以随便换，这是中国企业过去最主要的管理形态。

在这种管理模式下，企业对软件产生了一个基本的要求：软件是可以牺牲员工的效率来提升管理者效率。

所以，那个时代的企业软件，不管是OA、ERP，还是CRM软件，都是不停的要求员工录入，通过牺牲员工的效率，让管理者看到各种图表，实现数字化管理，提高管理者的效率，企业软件的最大价值就是管理，关键就是为管理者服务的。

但在今天企业的情况发生了本质的改变，因为中国的人口红利已经消失，中国制造已经过去，已经进入中国创造的时代。

在中国创造的时代，我们都发生了很大的改变——员工变得极其重要，而管理者的角色弱化了。

腾讯之所以发展如此迅猛，就因为它所提倡的不是从上到下的KPI管理制度，而是自驱力管理。这时候，员工的集体创造力是公司最宝贵的价值，远远比管理图表要重要。

这就是为什么一家发展较好的互联网企业，会非常平等和扁平化，如果是一个从上往下的管理制度，它往往压抑着员工的创造力。

因此，一个好的创造型企业，它应该是OKR式的管理，管理者设定一个目标，并不断通过各种制度和激励，让员工的自驱工作，创造价值，员工更有成就感，企业也获得收益。

我们做SaaS的，是为企业提供服务，为企业创造价值，而企业的经营模式发生了巨大变化，管理者也不再像过去一样管理公司了，企业的管理理念都发生了改变，难道我们为企业提供SaaS服务的理念不要发生改变吗？

今天的SaaS价值，是不是不应该只考虑管理价值，更应该考虑用户（员工）价值呢？

从“预设流程”到“数字驱动流程”，企业级软件的变革

所谓的流程化软件，也可能会面临巨大的挑战！

在过去，我们都帮企业去预设流程。所谓的信息化，就是给企业灌输或者梳理一套公司的流程，在这个流程的基础上，帮助企业完成IT化，然后让员工按照这个流程去执行，这是传统管理软件的思维。

但在今天，我们应该重视另外一个理念——数据驱动业务的，企业真正的流程不应该是预设的，而是应该根据数据不用进行相应的变化的，比如，我们做的SCRM，也是让数据驱动业务的，销售，SCRM系统会根据数据提醒销售员，哪些是意向客户、哪些是流失客户等等，让他作出相应的销售动作。

社交化的商业改变了企业流程和组织结构

过去，我们所谓的企业软件，是帮助企业打通内部流程的软件。不论是OA、ERP还是CRM，皆是如此。其流程无非是员工和老板之间产生的。但今天，越来越多企业外部流程开始产生。

之所以如此，首先是因为人与人的沟通发生了本质的变化——社交的人格化。

比如微信，它不仅仅是比短信要好的沟通工具，更是能代表我们身份的产品。所以，我们会在乎微信头像，更新朋友圈，与朋友互动。

这直接导致，过去我们谈商务，首先要约这个人见面，了解这个人再继续往下聊。但现在，这个过程被线上微信沟通、查看朋友圈所取代。

 

中美SaaS差异很大，舶来品都不好使

钉钉声势如此浩大，为什么还是没有成为中国的Slack？

这有个一个最直接的例子，我们今天做完交流，各位一定是找我加微信，之后和我聊工作也是用微信，估计没有一个人会找我说：我们我们俩加一个钉钉吧？

美国人和我们的差异在于，老美是公私分明的，工作上的来往绝不会带到私下的生活里。尽管他们生活里有着Facebook、Twitter这样的社交产品，但工作上还是以邮件完成。讨论一件事情，可能需要用100封邮件才能讨论清楚，这非常麻烦。

而Slack就解决了美国人工作中最核心的痛点，让他们能用两封邮件+Slack，解决了原来100封邮件的困扰。

第一封邮件发出的时候内附一个链接，点击链接即可进入讨论组，大家在讨论组里完成工作探讨，并将文件归档，最后再发一封归档邮件出来。但中国人本身没有这样的需求，因为我们就生活在一个公私不分的环境里面。

其实还有最重要的一点：外部驱动力一定比内部驱动力大，客户才是企业最重要的资产，客户用微信和员工沟通，那自然就带动了企业内部用微信沟通工作，外部微信不停地渗透内部，一个纯粹的内部沟通产品就很难发展起来了。

除了Slack之外，Freshdesk也是一款值得研究的产品。这款客服产品之所以能火起来，是因为它与社交网络有效结合起来了。

外国人有个习惯，如果他买了一款产品觉得不好，就喜欢在Twitter和Facebook这样的社交平台去吐槽。当企业托管了自己的Twitter账号，Freshdesk就可以自动抓取投诉的客户信息，并将这些信息导入企业的客服工单系统中。接下来，工单的回复又可以到达Twitter去回复这个客户。

显然，Freshdesk的这个流程也是外部驱动内部的。而在我看来，SaaS时代，一定是外部流程推动内部的时代。

其实CRM也是一样的，国外引入的销售漏斗模型一定不合适中国的销售，改造也不解决问题，必须根据中国销售人员的实际需求，全新打造。

还有大客户、小客户的争议也是一样，国外的SaaS很多是服务大企业的，不代表这个理论在中国就好使，从互联网企业市场的发展历史看起来，百度、阿里、美团都是从小企业做起来的，我感觉SaaS也一样。

开放式讨论

问题：今天的企业形态已经发生了变化，那么，我们的企业级软件应该对应的发生怎样的变化？换言之，当企业软件的管理价值在逐渐消失的时候，它应该有什么新的价值出现？

讨论：

我们不可忽视的一个问题是——采购者和使用者常常并不一致。买单的是老板，使用的是员工，我们不能只照顾其中一方。

我们要想将员工和老板的关系同时处理好，最关键的一点是：理解员工和管理者的管理链条。

过去，员工和老板之间的管理链条是，老板给员工制定了一套规则，员工按照这套规则去执行。如果员工执行得好，其结果一定好，这是典型的工业思维。

但在知识型企业里，却并非如此。有的员工天天不迟到不早退，但是他的业绩不一定好；有的员工看了起来很闲，还总是迟到，但是他的业绩可能很好。

显然，企业管理链条的本质已经发生了变化。

举一个实际的例子：

CRM刚开始的时候，其实就是卖给老板的，能把客户资料汇集在一起，就形成了企业的“客户数字资产”。过去，数字资产一直在员工手上，而没有真正留在企业，CRM解决这个问题，老板当然很喜欢。

但问题来了，员工不一定会喜欢，他觉得受到监控，还有可能会抵制使用，所以我们需要去思考，员工用这样一款产品，对他有什么价值？

后来我们发现，在业绩这个事情上，老板和员工的利益是一致的，所以我们对员工宣导的价值在于：这款CRM可以自动帮助你记录客户，进行数据分析、客户分类，产生销售机会，提醒你做下一步的销售动作，帮你批量地去跟进客户，就像公司给你配备了一个助理一样。员工真正感受到CRM是帮助他们提升效率的，并有利于提升他们的业绩，自然就使用起来了。

做一个让User（用户）喜欢的企业软件，应该是SaaS和传统软件一个明显差别。